Entrevista a D.ª Lucía Quiroga Rey

Desde su experiencia, ¿cuáles considera que son los pasos fundamentales para implantar un programa de mentoría en una institución? Asimismo, ¿con cuánta antelación debería iniciarse el proceso de transferencia de conocimiento para garantizar la continuidad y la calidad en el funcionamiento de una administración pública?

Antes de contestar, me gustaría aclarar que la mentoría no es simplemente acompañamiento, ni formación; la mentoría es también un mecanismo de transferencia de conocimiento, experiencia y cultura organizativa.

Tener esto en cuenta es fundamental para cualquier organización. Además, para una administración pública hay un elemento diferencial: no basta con que una persona sepa hacer algo; hay que conseguir que ese conocimiento permanezca en la organización cuando esa persona deja su puesto.

En cuanto a los pasos fundamentales, digamos que hay dos cuestiones previas, fundamentales, antes de implantar un programa de mentoría. La primera es tener en cuenta es el papel que juega la dirección, la alta dirección. Tiene que estar convencida de que un programa de mentoría va a ayudar a transferir el conocimiento, a contribuir a que las personas que se van a ir puedan transferir ese conocimiento a las personas que vienen. Y la segunda, igualmente importante es que las personas que se van sientan que dejan su legado, que no es un legado meramente técnico, porque lo técnico es lo más fácil, sino que dejan algo que es más difícil de “controlar” y es ese otro conocimiento, llamado implícito y que nunca, o casi nunca, está registrado en ningún sitio.

A partir de aquí, podemos distinguir los siguientes pasos:

1º) Detectar el conocimiento que está en riesgo.

Antes de diseñar el programa hay que preguntarse qué conocimiento necesita proteger la institución. No todo conocimiento requiere mentoría. Hay que identificar puestos críticos, conocimiento tácito, procedimientos que no están suficientemente documentados, personas próximas a jubilarse o a cambiar de puesto y ámbitos donde existe una fuerte dependencia de determinados empleados.

2º) No confundir mentoría con formación.

La formación transmite conocimientos estructurados. Pero, como ya he comentado antes, la mentoría permite transmitir también aquello que difícilmente aparece en un manual: criterios, experiencia, contexto, «por qué hacemos esto así», relaciones, errores aprendidos, capacidad para resolver situaciones excepcionales... el conocimiento tácito.

3º) Diseñar el programa con objetivos concretos.

Quién necesita aprender qué, de quién, para qué y en qué plazo. Y, especialmente en la Administración, establecer indicadores que permitan comprobar si la transferencia realmente se ha producido.

4º) Seleccionar y preparar a los mentores.

Ser buen profesional no convierte automáticamente a alguien en buen mentor. Hay que preparar a los mentores para escuchar, preguntar, acompañar, compartir experiencia sin imponerla y ayudar a la persona mentorizada a construir su propio criterio.

5º) Elegir bien las parejas mentor–mentorizada.

No debería hacerse únicamente por puesto o jerarquía. Hay que valorar experiencia, necesidades de aprendizaje, competencias, afinidades profesionales y, sobre todo, y quizá lo más importante, que exista un contexto de confianza.

6º) Crear un espacio protegido para transferir conocimiento.

La mentoría no puede depender de «cuando tengamos un rato». Si la organización considera estratégico el conocimiento, debe reservar tiempo, estructura y seguimiento.

7º) Documentar lo que se aprende.

Este paso es especialmente importante. La mentoría es una relación entre personas, pero el conocimiento transferido debe acabar beneficiando a la organización. Por eso conviene combinar conversaciones, acompañamiento y reflexión con herramientas de documentación y sistematización.

8º) Evaluar y cerrar el ciclo.

No solo preguntar si mentor y mentorizada están satisfechos. Hay que comprobar qué conocimientos, competencias y autonomía se han adquirido y qué queda incorporado a la organización.

En cuanto a la anticipación necesaria para iniciar el proceso de transferencia del conocimiento, es que debe comenzar mucho antes de que se produzca la salida o el relevo. Casi siempre, el principal error es empezar a transferir conocimiento cuando la salida de una persona ya es inminente. En ese momento podemos intentar hacer un traspaso de funciones, pero difícilmente conseguiremos una verdadera transferencia de experiencia.

Como referencia, cuando existe una salida previsible de un puesto crítico, considero razonable comenzar el proceso estructurado de transferencia entre seis y doce meses antes. En puestos que concentran un conocimiento muy especializado o difícil de sustituir, incluso sería recomendable empezar con doce o veinticuatro meses de antelación.

Pero, en realidad, la cuestión de fondo es otra: la Administración no debería esperar a que alguien se jubile o cambie de puesto para preocuparse por el conocimiento que posee. La transferencia debería formar parte de una estrategia permanente de gestión del conocimiento.

La mentoría puede contribuir precisamente a eso: pasar de una Administración que simplemente sustituye personas a una Administración que es capaz de conservar, compartir y renovar su conocimiento. Porque garantizar la continuidad no consiste únicamente en que otra persona ocupe un puesto; consiste en conseguir que aquello que la organización ha aprendido durante años no desaparezca cuando quien lo acumuló deja de estar allí.

¿Cuáles considera que son, en la actualidad, los principales retos o problemas a los que se enfrentan las entidades locales en relación con el relevo generacional y la posible pérdida de conocimiento?

Creo que uno de los principales retos a los que se enfrentan actualmente las entidades locales es que estamos ante un proceso de relevo generacional de una magnitud que no siempre estamos dimensionando de manera adecuada. Durante años, muchas organizaciones han acumulado una enorme cantidad de conocimiento y experiencia en determinadas personas y ahora se encuentran ante la necesidad de transmitirlo en un periodo relativamente corto.

Y el problema es que el conocimiento no debería jubilarse el día que se jubila una persona. Una parte importante de ese conocimiento desaparece con ella si no se ha identificado, compartido y transferido previamente. Y aquí está el segundo gran reto: insisto en que gran parte del conocimiento que necesita una Administración para funcionar de manera eficaz y eficiente es conocimiento tácito. Está en la experiencia, en el criterio profesional, en la memoria de la organización, en saber cómo abordar una situación que no aparece en ningún procedimiento, en conocer las particularidades del municipio o en saber a quién acudir para resolver un problema. Es un conocimiento que difícilmente puede sustituirse con un manual o con una formación. Y esto se produce porque pensamos en la transferencia de conocimiento como un proceso de sustitución. «Esta persona se va y otra ocupa su puesto». Pero ocupar un puesto no significa necesariamente haber heredado el conocimiento necesario para desempeñarlo con la misma solvencia.

También existe un reto relacionado con los tiempos y que ya adelanté en la pregunta anterior. Con frecuencia empezamos a preocuparnos por el relevo cuando la salida ya está muy próxima. Sin embargo, transferir conocimiento requiere tiempo, interacción y confianza. No consiste en sentar durante unos días a la persona que se marcha junto a la persona que llega y pedirle que le explique qué tiene que hacer. Eso puede servir para un traspaso operativo, pero no garantiza la transferencia de experiencia ni de criterio.

Otro desafío importante es conseguir que las nuevas generaciones no sean únicamente receptoras de conocimiento, sino también protagonistas de su renovación. El relevo generacional no debería entenderse como una transmisión unidireccional de «los que saben» hacia «los que llegan». Las personas con más experiencia aportan conocimiento y perspectiva, pero las nuevas incorporaciones aportan también nuevas competencias, nuevas formas de trabajar y nuevas preguntas. El verdadero relevo debería ser un intercambio y no una simple sustitución.

Por último, creo que existe un reto cultural. Para gestionar adecuadamente el conocimiento hay que asumir que este no pertenece a una persona concreta, aunque durante años haya sido esa persona quien lo haya acumulado. Es un patrimonio de la organización. Y, por tanto, debería existir una responsabilidad institucional de conservarlo, compartirlo y hacerlo evolucionar.

Por eso, más que hablar únicamente de un problema de jubilaciones, hablaría de un reto de gestión del conocimiento y de continuidad institucional. Las entidades locales tienen por delante la oportunidad de convertir el relevo generacional en algo más que un problema que resolver: pueden utilizarlo como una ocasión para poner en circulación el conocimiento acumulado, incorporar nuevas miradas y construir organizaciones menos dependientes de las personas concretas que las integran.

El gran riesgo no es que se marche una generación. El verdadero riesgo es que, cuando se marche, se vaya con ella una parte del conocimiento que la organización necesitaba conservar.

Siguiendo esta línea, ¿cuáles son las principales dificultades que encuentran las personas mentoras o profesionales con mayor trayectoria a la hora de transmitir su conocimiento y experiencia a las nuevas generaciones?

Una de las principales dificultades es precisamente que quien más sabe no siempre es quien mejor sabe explicar lo que sabe. Cuando una persona lleva muchos años desempeñando una función, buena parte de sus conocimientos y habilidades se han convertido en algo automático. Ya no piensa en cada paso del proceso: lo hace. Y cuando algo se ha convertido en experiencia, resulta difícil identificar y verbalizar todo aquello que hay detrás.

Por eso, una de las dificultades de la persona mentora es hacer explícito el conocimiento tácito. No basta con explicar qué hay que hacer; es necesario compartir también cómo se ha aprendido a hacerlo, qué errores conviene evitar, qué señales permiten anticiparse a un problema, qué criterios utilizar para tomar una decisión o qué hacer cuando la realidad no encaja exactamente con el procedimiento establecido.

Una segunda dificultad es saber transmitir experiencia sin transmitir dependencia. Una buena persona mentora no debería intentar crear una réplica de sí misma. Su función no es conseguir que la persona más joven, o recién llegada de otro puesto, haga las cosas exactamente como él o ella las ha hecho durante años, sino ayudarla a desarrollar su propio criterio profesional. La experiencia debe servir como punto de partida, no como una receta que haya que reproducir.

También puede aparecer una cierta resistencia al cambio, sobre todo con las personas más jóvenes y no porque los profesionales con más trayectoria sean reacios a ellas, sino porque existe una tendencia natural a pensar que aquello que ha funcionado durante años seguirá siendo válido. Por eso, la mentoría debería permitir el diálogo entre experiencia y renovación. La experiencia aporta perspectiva; las nuevas generaciones aportan preguntas, herramientas y formas diferentes de mirar los problemas.

Otra dificultad tiene que ver con la confianza. Para que exista una verdadera transferencia de conocimiento, la persona mentora tiene que estar dispuesto a compartir no solo sus aciertos, sino también sus errores, sus dudas y aquello que aprendió después de equivocarse. Y eso exige un entorno en el que mostrar vulnerabilidad no se interprete como falta de competencia.

A esto añadiría una dificultad muy práctica: el tiempo. En las organizaciones públicas, los profesionales con mayor experiencia suelen tener responsabilidades importantes y una elevada carga de trabajo. Si la mentoría se entiende como algo que hay que hacer «además» del trabajo, terminará compitiendo con las urgencias del día a día. Si realmente consideramos estratégico ese conocimiento, la organización tiene que proteger tiempos y espacios para compartirlo.

Una última dificultad que me parece especialmente relevante: la distancia generacional no siempre es una distancia de edad; muchas veces es una distancia de códigos, expectativas y formas de entender el trabajo. Las nuevas generaciones pueden relacionarse de otra manera con la autoridad, el aprendizaje, la tecnología, la autonomía o incluso con la propia idea de carrera profesional. La persona mentora necesita comprender ese contexto para que su experiencia pueda resultar significativa para quien la recibe para ser capaz de convertir su experiencia en aprendizaje para otra persona.

Por todo esto, la persona mentora debe saber escuchar, preguntar, observar, compartir, dejar espacio y, sobre todo, saber cuándo hablar y cuándo dejar que el otro encuentre su propia respuesta.

Porque, al final, la finalidad de la mentoría no es transmitir todo lo que uno sabe. Es conseguir que otra persona sea capaz de desenvolverse con autonomía utilizando, pero también superando, aquello que hemos aprendido.

.¿Considera que existen diferencias significativas entre organizaciones de gran tamaño y pequeños ayuntamientos en el momento de implantar procesos de mentoría? En caso afirmativo, ¿cuáles serían las principales?

Sí, considero que existen diferencias significativas, aunque no creo que puedan establecerse simplemente en términos de que las organizaciones grandes estén mejor preparadas que los pequeños ayuntamientos. En realidad, cada dimensión tiene sus propias ventajas y dificultades.

En las organizaciones de mayor tamaño suele existir una mayor diversidad de perfiles, puestos y áreas de conocimiento, lo que facilita encontrar dentro de la propia institución a la persona que puede ejercer como mentora para una determinada necesidad. También es más sencillo crear programas estructurados, establecer diferentes modalidades de mentoría o generar comunidades de aprendizaje entre profesionales.

Sin embargo, el tamaño introduce también una dificultad: la complejidad organizativa. Cuando hay muchas áreas, niveles jerárquicos y unidades, la mentoría puede quedar diluida entre procedimientos, responsabilidades y estructuras. Hace falta una mayor planificación para conectar a las personas adecuadas y evitar que el programa se convierta en una iniciativa excesivamente formal o burocrática.

En los pequeños ayuntamientos ocurre lo contrario. La proximidad puede ser una gran ventaja. Las relaciones son más directas, existe un conocimiento mucho más cercano de las personas y del funcionamiento de la organización y, en determinados casos, resulta más fácil generar confianza y establecer una relación de mentoría natural.

Pero esa misma proximidad puede convertirse en una limitación cuando no existen suficientes personas disponibles para establecer determinadas parejas mentora-mentorizada. Puede darse el caso de que una persona sea prácticamente la única que tiene determinado conocimiento o que no exista dentro de la propia organización un perfil suficientemente complementario. En esos casos, la mentoría no debería quedar limitada a los recursos internos del ayuntamiento.

Aquí creo que aparece una de las grandes oportunidades para las entidades locales: crear redes de mentoría que trasciendan los límites de cada organización. Un pequeño ayuntamiento no tiene por qué resolver individualmente todas sus necesidades de conocimiento. Puede beneficiarse de la colaboración con otros ayuntamientos, diputaciones, mancomunidades u otras instituciones, creando redes en las que el conocimiento circule entre profesionales de distintas entidades.

Además, en los municipios pequeños hay otro elemento diferencial: cuando una persona clave deja la organización, su salida puede tener un impacto proporcionalmente mucho mayor. En una estructura de pocas personas, la pérdida de un determinado conocimiento puede afectar a toda un área de actividad y no existir una segunda persona que pueda asumirlo inmediatamente.

Por tanto, no creo que debamos aplicar el mismo modelo de mentoría a una gran organización y a un pequeño ayuntamiento. El principio puede ser el mismo, pero el diseño debe adaptarse a la escala y a las características de cada organización.

Como ya he comentado antes, en una organización grande será necesario poner el foco en la estructura, la coordinación y la conexión entre diferentes áreas. En un ayuntamiento pequeño, puede ser más importante crear alianzas y redes que permitan ampliar las posibilidades más allá de su propia plantilla y de este modo, además, la mentoría puede convertirse así no solo en una herramienta de desarrollo de las personas, sino también en una herramienta de colaboración interinstitucional.

En su opinión, ¿hasta qué punto la mentoría puede contribuir a identificar talento, capacidades y habilidades que, en ocasiones, pasan desapercibidas mediante los métodos tradicionales de evaluación?

Creo que la mentoría puede aportar mucho en este ámbito, precisamente porque permite conocer a las personas en acción y en contextos reales, algo que no siempre consiguen los sistemas tradicionales de evaluación.

Una evaluación convencional suele partir de unos criterios previamente definidos: competencias, objetivos, conocimientos o resultados. Es necesaria, pero tiene una limitación evidente: normalmente nos dice bastante bien si una persona responde a aquello que estamos buscando, pero puede decirnos menos sobre qué otras capacidades posee y que, quizá, todavía no ha tenido ocasión de demostrar.

La mentoría introduce una mirada diferente. Al existir una relación continuada, la persona mentora puede observar cómo una persona afronta problemas, cómo aprende de los errores, cómo se relaciona con los demás, cómo formula preguntas, cómo toma decisiones cuando no tiene toda la información o cómo responde ante situaciones nuevas. Y es en esos comportamientos cotidianos donde pueden aparecer capacidades que no figuran en ningún currículum ni en una evaluación formal.

Además, la personal mentora puede descubrir algo muy valioso: talento que todavía no se ha convertido en desempeño. Una persona puede no estar ocupando un puesto que le permita desarrollar determinadas capacidades y, por tanto, esas capacidades permanecer ocultas. La mentoría puede ayudar a ponerlas en palabras, darles un contexto y encontrar oportunidades para desarrollarlas.

Pero haría una precisión importante: no creo que la mentoría deba convertirse en un nuevo mecanismo de evaluación o selección. Si la persona mentorizada percibe que cada conversación está siendo utilizada para juzgarle, desaparecerá una de las condiciones fundamentales para que la relación funcione: la confianza.

Por eso distinguiría entre observar para conocer y observar para calificar. El valor de la mentoría está en proporcionar una información cualitativa que puede complementar los sistemas de evaluación, no en sustituirlos.

También permite identificar capacidades que son difíciles de medir mediante indicadores convencionales: capacidad de escucha, iniciativa, pensamiento crítico, creatividad para resolver problemas, capacidad de conectar conocimientos de ámbitos diferentes, inteligencia relacional o capacidad para hacer que otras personas aprendan.

Y existe una segunda dimensión que me parece especialmente interesante para las Administraciones públicas: la mentoría no solo permite detectar talento individual, sino también descubrir talento que la propia organización desconoce que necesita. Cuando alguien con experiencia escucha las preguntas y las propuestas de una persona más joven, puede darse cuenta de que existen nuevas formas de abordar problemas para los que la organización todavía no había buscado una respuesta.

Por tanto, podemos entender la mentoría como una vía de doble descubrimiento. La persona mentora ayuda a la mentorizada a descubrir capacidades propias que quizá no reconocía, pero esta última también puede ayudar a la organización a descubrir capacidades, ideas y posibilidades que estaban pasando desapercibidas.

Y, en este sentido, la mentoría ayudaría a para pasar de una gestión del talento basada exclusivamente en detectar quién destaca a una gestión más amplia, orientada a descubrir qué puede llegar a aportar cada persona si encuentra el contexto adecuado para hacerlo. Y, en mi opinión, esta es una de sus mayores aportaciones: no mirar solamente el talento que una persona ya ha demostrado, sino prestar atención al talento que todavía está por desplegar.

Mirando hacia el futuro, ¿cómo imagina una administración pública que gestione de manera adecuada el relevo generacional y el desarrollo del talento?

Imagino una Administración pública en la que el relevo generacional deje de entenderse como un momento puntual de sustitución y pase a formar parte de una estrategia permanente de renovación de la organización: una Administración que conozca bien el talento del que dispone, pero que también sea capaz de anticipar qué conocimientos, capacidades y perfiles va a necesitar dentro de cinco o diez años. Y es así porque gestionar el relevo no debería consistir únicamente en cubrir las vacantes que se producen, sino en preguntarnos qué Administración queremos construir y qué personas necesitamos para hacerla posible.

Será necesario superar una visión demasiado estática de los puestos de trabajo. Las personas no son únicamente ocupantes de un puesto, ni deberían reducirse a las funciones descritas en una relación de puestos de trabajo. Las personas tienen capacidades, intereses, experiencias y potencialidades que pueden evolucionar a lo largo de su trayectoria profesional. Una buena gestión del talento debería ser capaz de poner en relación esas capacidades con las necesidades cambiantes de la organización.

También imagino una Administración mucho más abierta al aprendizaje entre generaciones. No se trataría de que una generación sustituya a otra, sino de crear espacios donde diferentes generaciones puedan aprender mutuamente. Los profesionales con más trayectoria pueden aportar perspectiva, conocimiento institucional y experiencia; quienes se incorporan pueden aportar nuevas competencias, otras formas de relacionarse con la tecnología, nuevas expectativas y maneras diferentes de abordar los problemas. La combinación de ambas miradas puede ser mucho más potente que cualquiera de ellas por separado.

La Administración del futuro tendrá que ser menos dependiente de las personas concretas y, al mismo tiempo, más consciente del valor de cada persona. Parece una contradicción, pero no lo es. Una organización madura no debería depender de que una determinada persona esté para poder funcionar, pero tampoco debería permitirse perder lo que esa persona sabe y puede aportar.

Y aquí la tecnología tendrá un papel importante, pero no creo que la respuesta pueda ser exclusivamente tecnológica. Podemos utilizar herramientas de inteligencia artificial, sistemas de gestión documental o plataformas de conocimiento para conservar y hacer accesible información. Pero hay una parte del aprendizaje profesional que necesita conversación, contexto, contraste y experiencia compartida. La tecnología puede ayudarnos a conservar conocimiento; las personas son las que consiguen convertirlo en criterio.

Por eso me gustaría imaginar una Administración en la que la gestión del conocimiento, el desarrollo profesional, la formación, la mentoría y la planificación del relevo no fueran compartimentos separados, sino piezas de una misma estrategia de desarrollo organizativo.

Y hay algo más que considero esencial: que las personas quieran quedarse, aprender y aportar. La gestión del talento no puede limitarse a identificar capacidades; tiene que crear condiciones para que esas capacidades puedan desarrollarse. Eso implica ofrecer oportunidades de aprendizaje, movilidad, participación, autonomía y proyectos en los que las personas puedan comprobar que su trabajo tiene sentido y genera valor público.

En definitiva, imagino una Administración capaz de hacer tres cosas simultáneamente: conservar lo que merece la pena conservar, cuestionar aquello que ya no funciona y crear las condiciones para que aparezca lo que todavía no existe.

Para mí, ese sería el verdadero sentido del relevo generacional. No sustituir a quienes se van por quienes llegan, sino utilizar el encuentro entre experiencia y talento nuevo para construir una Administración con capacidad de aprender, adaptarse y seguir siendo útil a una sociedad que también está cambiando.

Durante el taller se abordó la diferencia entre las figuras del coach y de la persona mentora. Entre esas diferencias, llama especialmente la atención el hecho de que la persona mentora establece un vínculo emocional más estrecho con la persona acompañada. ¿Podría profundizar en este aspecto y explicar qué beneficios aporta esa dimensión humana dentro de una organización?

Es cierto que en la mentoría la dimensión humana de la relación adquiere un peso especialmente importante, aunque haría una pequeña precisión: no considero que el vínculo emocional sea, por sí solo, lo que diferencia a una persona mentora de un coach. También en el coaching puede existir una relación de gran confianza y profundidad. La diferencia está más bien en la naturaleza del vínculo y en el tipo de acompañamiento que se establece.

La persona mentora aporta su propia experiencia puesta al servicio del desarrollo de otra persona. Y para que esa experiencia pueda ser compartida de verdad, no basta con transmitir información. Hace falta que exista confianza, cercanía y un espacio en el que la persona acompañada pueda preguntar, dudar, equivocarse y mostrar aquello que todavía no domina sin sentir que está siendo juzgada.

Esa dimensión humana tiene un primer beneficio claro: genera seguridad para aprender. Cuando una persona siente que puede hablar con honestidad sobre sus dificultades, es más probable que formule las preguntas que realmente necesita formular. Y muchas veces esas preguntas no aparecen en una formación ni en una conversación estrictamente profesional.

Además, algo que es fundamental es que la persona mentora no transmite solo conocimientos, sino también una determinada manera de mirar el trabajo y la organización. Comparte experiencias, pero también valores, criterios y aprendizajes. Puede contar qué hizo ante una situación compleja, pero también qué habría hecho de otra manera con la experiencia que hoy tiene. En ese sentido, la relación humana permite transmitir aquello que difícilmente puede recogerse en un procedimiento.

Porque las relaciones de confianza generan cohesión, algo muy necesarios en nuestra Administración. Cuando una persona siente que alguien de la organización se interesa por su desarrollo, aumenta su sentido de pertenencia y considera que su aportación tiene valor. Y cuando esa experiencia se multiplica, contribuye a construir una cultura organizativa más colaborativa.

También puede favorecer el romper determinados silos generacionales y profesionales. La relación entre persona mentora y mentorizada permite que personas que quizá, fuera de ese espacio, apenas tendrían ocasión de conversar puedan conocerse desde otra perspectiva. El profesional con más trayectoria deja de ser únicamente «la persona que lleva muchos años aquí» y el profesional más joven deja de ser simplemente «la persona que acaba de llegar». Aparecen las personas, con sus historias, capacidades, dudas y expectativas.

Pero, cuidado, que vínculo emocional no significa dependencia emocional. Una mentoría saludable no pretende generar una relación imprescindible ni sustituir otras relaciones profesionales. El objetivo es que la persona acompañada gane autonomía, no que necesite permanentemente al mentor.

Por eso hablaría más de vínculo de confianza que de vínculo emocional. Una confianza que permite compartir experiencia, preguntar sin miedo, expresar desacuerdos y aprender desde la autenticidad. Y este puede ser uno de los grandes valores de la mentoría en una organización: introducir una dimensión que a veces perdemos cuando hablamos exclusivamente de competencias, procesos, indicadores o resultados. Las organizaciones están formadas por personas, y las personas aprendemos mejor cuando, además de recibir información, nos sentimos escuchadas, reconocidas y acompañadas.

Por concluir, creo que la mentoría humaniza la transferencia de conocimiento. No se trata solamente de pasar información de una persona a otra, sino de poner en relación dos experiencias para que, de ese encuentro, surja algo nuevo: aprendizaje para quien recibe, reflexión para quien acompaña y, potencialmente, conocimiento renovado para toda la organización.

En una línea diferente, también se mencionó durante el taller el papel de la inteligencia artificial. ¿Cómo considera que puede afectar o contribuir la aplicación de la IA en los procesos de transferencia de conocimiento entre generaciones?

Creo que la inteligencia artificial puede convertirse en una herramienta muy poderosa para facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones, especialmente en organizaciones públicas que tienen por delante procesos importantes de relevo. Pero también creo que debemos evitar una expectativa excesiva: la IA puede ayudarnos a conservar y hacer circular conocimiento, pero no puede sustituir por sí sola la experiencia de las personas que lo han construido.

Una de sus grandes aportaciones puede estar en convertir en accesible un conocimiento que hasta ahora permanece disperso. Pensemos en años de informes, documentos, procedimientos, proyectos, preguntas frecuentes o resoluciones. La IA puede ayudarnos a organizar ese volumen de información, localizarlo y ponerlo a disposición de quien se incorpora a una organización en el momento en que lo necesita.

También puede facilitar el hacer preguntas al conocimiento acumulado de la organización. Una persona que acaba de incorporarse podría consultar, con las garantías y permisos adecuados, cómo se ha abordado anteriormente una determinada situación, qué experiencias existen o qué documentación debería conocer. Eso puede acortar considerablemente las curvas de aprendizaje.

Incluso puede ayudar a transformar parte del conocimiento de los profesionales con mayor experiencia en recursos de aprendizaje. Por ejemplo, entrevistas, conversaciones, casos prácticos o experiencias profesionales podrían sistematizarse y convertirse en materiales que puedan ser consultados posteriormente. En ese sentido, la IA puede contribuir a que una parte del conocimiento que antes desaparecía con la persona quede disponible para las siguientes generaciones.

Pero aquí establecería una frontera muy clara: información no es lo mismo que conocimiento, y conocimiento no es lo mismo que criterio.

La IA puede decirnos qué procedimiento aparece documentado o qué decisiones se han tomado anteriormente, pero quizá no pueda explicarnos completamente por qué una persona experimentada decidió actuar de una determinada manera en una situación concreta, qué señales le hicieron desconfiar de una solución aparentemente correcta o qué matices tuvo en cuenta. Ese conocimiento contextual sigue necesitando conversación y experiencia.

Por eso no imagino una sustitución de la mentoría por inteligencia artificial, sino una posible combinación de ambas. La IA puede encargarse de ampliar la memoria de la organización y facilitar el acceso a la información, mientras que la mentoría puede aportar interpretación, contexto, reflexión y criterio.

También hay riesgos que no deberíamos ignorar. La IA puede reproducir errores presentes en la información con la que trabaja, ofrecer respuestas aparentemente convincentes pero incorrectas o hacer que las nuevas generaciones confíen demasiado en una respuesta automática sin desarrollar su propio criterio profesional. En una Administración pública, además, hay cuestiones especialmente sensibles relacionadas con la confidencialidad, la protección de datos, la seguridad y la responsabilidad sobre las decisiones.

Por eso considero que la incorporación de la IA debe ir acompañada de criterios claros de gobernanza y de una cultura de uso crítico. No se trata de preguntar a una herramienta y aceptar su respuesta, sino de aprender a utilizarla como apoyo para pensar, investigar, contrastar y aprender.

Y aquí encuentro una oportunidad especialmente interesante para el relevo generacional: quizá la IA pueda permitir que las nuevas generaciones o incorporaciones no tengan que empezar de cero, pero sí tengan la libertad de empezar desde donde terminó la generación anterior y avanzar más allá.

El escenario más valioso para mí sería utilizar la tecnología para conservar la memoria de la organización, pero mantener a las personas en el centro de la transmisión de experiencia, valores y criterio. Una Administración inteligente no será aquella que simplemente tenga más información disponible, sino aquella que sea capaz de aprender de lo que sabe y utilizarlo para tomar mejores decisiones.

Conociendo el CEMCI y su labor formativa, ¿de qué manera considera que podríamos contribuir a mejorar la transmisión del conocimiento y favorecer una mayor detección y desarrollo del talento, capacidades y habilidades entre el personal de las entidades locales?

Creo que el CEMCI se encuentra en una posición privilegiada para contribuir a este reto, precisamente por su trayectoria y por el papel que desempeña como espacio de formación, conocimiento y encuentro para las entidades locales. Quizá el siguiente paso no sea tanto hacer más formación, sino conseguir que todo ese conocimiento circule mejor, se comparta y genere aprendizaje dentro y entre las organizaciones.

Desde mi punto de vista, el CEMCI podría contribuir en varias direcciones.

La primera sería ayudar a las entidades locales a pasar de una lógica de formación a una lógica de aprendizaje organizativo. La formación sigue siendo imprescindible, pero no todo lo que una organización necesita aprender se resuelve mediante un curso. A veces el conocimiento que necesitamos está en otra persona, en otra entidad local o en alguien que lleva treinta años haciendo algo y que nunca ha tenido la oportunidad de explicar cómo lo hace.

En ese sentido, creo que el CEMCI puede desempeñar un papel muy interesante como conector entre conocimiento y personas. No solo entre docentes y alumnado, sino entre profesionales con experiencia y profesionales que están comenzando, entre entidades locales con problemas similares y entre personas que poseen conocimientos que pueden ser útiles para otras organizaciones.

Una segunda vía sería impulsar programas de mentoría más allá de la propia acción formativa. El taller que hemos realizado puede ser un punto de partida para que algunas entidades locales pasen de conocer qué es la mentoría, a experimentar con ella. El CEMCI podría acompañar ese proceso ofreciendo metodologías, herramientas, formación de mentores, espacios de intercambio y, posteriormente, recogiendo las experiencias para identificar qué funciona y qué puede replicarse.

Y aquí veo una oportunidad especialmente interesante: crear una red de profesionales mentores del ámbito local. No necesariamente vinculada a una única entidad. Hay conocimientos muy especializados que una pequeña Administración no puede encontrar dentro de su propia plantilla, pero sí puede encontrar en otra entidad local. El CEMCI, por su propia naturaleza, podría facilitar ese encuentro y convertirse en un espacio de conexión de ese conocimiento distribuido.

También creo que el CEMCI puede contribuir mucho a la detección del talento si aprovechamos sus actividades formativas no solo para acreditar conocimientos adquiridos, sino para observar capacidades y potencialidades. Un curso, un proyecto, un trabajo de evaluación, una participación en un debate o la resolución de un caso práctico pueden revelar capacidades que no aparecen en un currículum ni en un proceso tradicional de evaluación.

Esto exigiría, naturalmente, hacerlo desde una perspectiva de desarrollo y no de clasificación. No se trataría de establecer rankings de personas, sino de generar oportunidades para que determinadas capacidades puedan hacerse visibles y desarrollarse.

Otra aportación importante es dar visibilidad al conocimiento que ya existe en las entidades locales. El CEMCI no tiene que ser necesariamente quien produzca todo el conocimiento. Puede ser quien ayude a identificarlo, ponerlo en valor, compartirlo y convertirlo en aprendizaje para otros.

En este sentido, sus publicaciones, su revista, sus actividades formativas, sus espacios de investigación y sus diferentes recursos pueden funcionar como una auténtica infraestructura de conocimiento del ámbito local. Y creo que ahí hay un enorme potencial para incorporar más experiencias profesionales, buenas prácticas, casos reales, aprendizajes derivados de proyectos e incluso experiencias que no hayan funcionado como se esperaba. También aprendemos de los errores, y quizá deberíamos compartirlos mucho más.

La inteligencia artificial puede abrir, además, una nueva oportunidad en este ámbito. El conocimiento generado y acumulado en el ecosistema CEMCI durante décadas constituye un patrimonio muy valioso. Bien organizado y con las garantías necesarias, podría convertirse en una fuente de consulta y aprendizaje mucho más accesible para las nuevas generaciones de profesionales locales. Pero siempre entendiendo la tecnología como apoyo: la IA puede ayudarnos a encontrar y relacionar conocimiento; las personas tenemos que aportar el contexto, el criterio y la experiencia.

Por último, creo que el CEMCI puede desempeñar un papel esencial en crear comunidad profesional, porque el conocimiento también circula cuando las personas se conocen, hablan, comparten problemas, contrastan soluciones y descubren que otras entidades están afrontando retos similares.

Por eso imagino al CEMCI no solamente como un centro al que los profesionales acuden para formarse, sino como un ecosistema de aprendizaje del ámbito local: un lugar —físico y digital— donde encontrar conocimiento, pero también personas; donde aprender de expertos, pero también de compañeros; donde compartir lo que sabemos y descubrir lo que todavía necesitamos aprender.

Creo que ese puede ser uno de los grandes retos y, al mismo tiempo, una de las grandes oportunidades del CEMCI para los próximos años: ayudar a que el conocimiento de las entidades locales no permanezca encerrado en cada organización ni desaparezca cuando se jubila quien lo posee, sino que circule, se comparta, se renueve y genere nuevo talento.

Y si conseguimos eso, estaremos haciendo algo que va mucho más allá de formar empleados públicos: estaremos contribuyendo a construir una Administración local que aprende.