Entrevista a D. José Luis Acedo Díaz

No cabe duda de que el medio más importante de que dispone una Administración Pública, para seguir avanzando, creciendo y mejorando su gestión, son sus recursos humanos. Por ello es esencial prestarles máxima atención y tener equipos de trabajo sólidos, que sepan afrontar solventemente los retos, proyectos y tareas encomendadas, ser eficaces y eficientes, para a partir de su trabajo ofrecer servicios de calidad a los ciudadanos. ¿Como experto en la materia, cuales serían, en líneas generales los requisitos fundamentales que debe tener ese equipo? ¿Cómo debe configurarse y organizarse?

Cada entorno organizativo, cada unidad o departamento es un microcosmos y no existen fórmulas mágicas. Debemos mantener vivo ese “fuego de la tribu” que nos une y nos cohesiona. Es vital que el equipo conozca y comparta el propósito y los valores, pero también que participe de forma activa en la definición y seguimiento de los objetivos organizativos; sólo así podrán funcionar como una brújula para la toma de decisiones y el trabajo del día a día. Para generar este clima de colaboración son fundamentales la comunicación, la empatía y la atención a la diversidad.

Los equipos profesionales conforman comunidades donde se tejen relaciones que van más allá del desempeño de un rol. Apreciar, valorar y reconocer el valor de cada individuo, potenciar sus capacidades, ayudarles a crecer, aprender y evolucionar, son ejes esenciales de una buena gestión de equipo.

Respecto a la configuración y organización, se impone un cambio de paradigma desde el mando jerárquico hacia el liderazgo facilitador. El rol del directivo público debe focalizarse en la facilitación de equipos y la generación de un entorno colaborativo, es decir, en capacitar al grupo para que identifique y mejore sus propios procesos de trabajo, promoviendo así la co-creación de soluciones y la autonomía.

La estructura debe ser lo suficientemente dúctil y adaptativa para hacer frente a este momento de transformación digital y de cambio cultural.

En el entorno actual de las Administraciones Públicas existen herramientas y técnicas diversas a través de las cuales podemos sacar mayor y mejor partido a las reuniones de los equipos de trabajo en aras de conseguir una gestión pública innovadora, moderna y competente, acorde con las demandas sociales actuales. Desde tu punto de vista, ¿cuáles serían las técnicas y herramientas más óptimas para obtener el máximo rendimiento a esas reuniones? ¿Cómo facilitar el buen funcionamiento del equipo y como acompañarlo adecuadamente

¿Quién no ha padecido esas reuniones interminables que nos consumen un tiempo valiosísimo, sin un orden del día claro, sin gestión de los turnos de palabra, sin un registro eficaz de las deliberaciones y las conclusiones, sin asignaciones claras de tareas y plazos? Un primer paso realmente transformador es reiniciar el reloj de las organizaciones, y sincronizar una serie de reglas compartidas que nos ayuden a respetar el tiempo de los demás y operativizar los procesos. Prestar un mejor servicio público pasa por rediseñar procesos y tareas, optimizando nuestro recurso más escaso, el tiempo.

Para optimizar el compromiso y el rendimiento, se deben gestionar también de forma consciente y responsable las necesidades de cada persona, generando una “experiencia empleado” positiva, que redunde en una mejor productividad.

Las técnicas y dinámicas de facilitación son un excelente recurso para agilizar los encuentros informativos periódicos y que resulten útiles y enriquecedores; se centran en la activación de la inteligencia colectiva, ayudan a guiar y secuenciar procesos de ideación y de resolución creativa de problemas en equipo. Las metodologías Design Thinking ayudan igualmente a encauzar reuniones hacia resultados concretos y orientados al usuario, que nos permitan alcanzar Quick Wins (ganancias rápidas), resultados con impacto y valor tangible en el menor tiempo posible.

El acompañamiento adecuado del equipo exige de un ejercicio constante de humildad y compromiso, es estar al servicio de las personas y los procesos, y no solo de los resultados. La tecnologías nos puede ayudar también a potenciar el trabajo en equipo, transformando el potencial individual en valor colectivo y reforzando la cohesión.

A veces los equipos formados parecen poco motivados para participar y apostar decididamente en los proyectos y retos que se presentan y resulta de gran dificultad encontrar las fórmulas adecuadas para superar esas crisis de mayor o menor duración y calado. ¿Como motivar un equipo de trabajo con las particularidades propias del sector público? ¿Qué estrategias o acciones de comunicación interna se deben articular en esos momentos?.

Todos hemos podido tener esa sesión de “estar quemados” en algún momento. La motivación en el entorno laboral fluctúa por múltiples factores y en el sector público estas circunstancias se agravan por ese ritmo lento para los cambios y las escasas oportunidades para la movilidad y el cambio de rol.

En primer lugar, los líderes de equipo deben reconocer síntomas y señales que anticipen estas “crisis de motivación”, redefiniendo la conexión del individuo con los objetivos y la misión institucional. La estrategia fundamental pasa por robustecer los aspectos relacionales del trabajo: primero, conectar al equipo en sus dimensiones humanas; segundo, construir propósito de manera conjunta para que el equipo comprenda y se comprometa con el "para qué" de su función.

La administración debe incorporar aprendizajes procedentes el ámbito corporativo y empresarial, practicar el “endomarketing”, es decir, entender que sus “clientes” no son sólo los ciudadanos; la administración debe “servir a sus servidores públicos” con el mismo nivel de calidad, con la misma atención, exigencia y compromiso.

En el sector público, olvidamos en demasiadas ocasiones a nuestro “cliente interno”. Quizá porque es un cliente “fidelizado” a quien presuponemos un compromiso inquebrantable, que no va abandonar el barco, pero del que pocas veces conocemos el verdadero grado de compromiso con los valores que la organización promueve.

Sólo lo que se mide se puede evaluar y mejorar y convendría analizar con frecuencia el “viaje del empleado público”, observar, identificar y estudiar los diferentes ciclos de vida profesional en la carrera funcionarial, las peculiaridades de cada etapa, las necesidades derivadas de cada momento vital y profesional y su influencia directa en los niveles de satisfacción, motivación y el impacto que ello tiene en el rendimiento.

Serían datos muy valiosos para personalizar la experiencia y atender a la diversidad en la gestión del talento público, e impulsarían el diseño de estrategias innovadoras y eficaces para acoger, integrar, reconocer, visibilizar y premiar el esfuerzo y el compromiso. Me consta que la administración empieza a moverse para integrar una verdadera evaluación del desempeño que posibilite entornos más favorables a la innovación y el intraemprendimiento público. Y aquí, de nuevo, la transparencia y la comunicación interna, son elementos clave para que el/la empleado /a público/a conozca con exactitud lo que se espera de ella o de él, qué aspectos se van a valorar, cómo se valorarán, quién los valorará, y las consecuencias de esta valoración. Así mismo, es vital transmitir convenientemente los resultados incidiendo en las fortalezas y debilidades de su desempeño para estimular mejora continua, ofreciendo un feedback constructivo.

Y en este contexto, los lideres de equipo deben propiciar más y mejores oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento continuo del equipo. La clave es el reconocimiento explícito del esfuerzo y la vinculación constante de las tareas diarias con el impacto en el servicio al ciudadano.

Todos hemos padecido reuniones de equipo poco productivas, que no han sabido satisfacer los objetivos pretendidos y han fracasado rotundamente. ¿Cuáles serían, desde tus conocimientos expertos, las acciones, actitudes o conductas que no deben realizarse en una reunión de equipo? ¿Cómo superar esas dinámicas? ¿Qué papel debe tener el líder del mismo, en su caso?.

Ganaremos todos en una reunión donde se garantice la participación efectiva, priorizando las aportación de valor y evitando esas situaciones en las que una persona monopoliza el tiempo. Manejar los egos es una tarea complicada. Hay que empoderar al grupo en su conjunto, visibilizar todo el talento y la capacidad, no dejar a nadie fuera, con entrenamiento y técnicas que activen esa inteligencia colectiva.

El fracaso de una reunión puede venir de la falta de una agenda clara y de objetivos definidos previamente (lo que lleva a la dispersión temática), la dominación de la conversación por unos pocos, la ausencia de escucha activa, y el incumplimiento de los acuerdos de manera sistemática. Tampoco deben tolerarse comportamientos pasivo-agresivos o ignorar conflictos, lo cual contamina el clima de trabajo.

Para superar estas dinámicas, es preciso institucionalizar la facilitación de procesos en los encuentros. Esto se logra aplicando metodologías estructuradas, entrenando la comunicación personal e interpersonal (especialmente la expresión asertiva y la gestión de la crítica), y utilizando herramientas para la Facilitación de Procesos de Toma de Decisiones Grupales que eviten el estancamiento o el conflicto.

El facilitador debe fomentar las actitudes positivas, asegurar que se cumplan los tiempos y reglas acordadas, y actuar como garante de que todas las voces sean escuchadas. Su función es velar por el proceso, no por la imposición de una solución, permitiendo que el equipo responda eficientemente ante situaciones complejas y alcance soluciones colectivas

Las Administraciones Locales tienen sus propias peculiaridades, que las diferencian del resto de Administraciones Públicas. En la materia que tratamos, de reuniones y equipos de trabajo, ¿Cuáles serían esas especialidades? ¿en este contexto, cómo podríamos mejorar en aras de conseguir entornos de comunicación más positivos, optimizar la colaboración y alcanzar objetivos comunes de manera más efectiva?

Insisto en que cada entorno organizativo es un microcosmos. Y en el ámbito local hay entidades con estructuras muy diferentes, en función de su naturaleza y dimensión, Diputaciones y Ayuntamientos de ciudades más grandes o más pequeñas. No obstante, el gran diferenciador en la administración local es la identificación con el territorio y su nivel de cercanía con el ciudadano. La entidad local es la más próxima al día a día de los vecinos y vecinas y esto proporciona una extraordinaria fuente de información y puntos de contacto más frecuentes y diversos para enriquecer la conversación.

Las entidades locales, precisamente por disponer de estructuras más “ágiles” y “ligeras” pueden se contextos dónde con mayor facilidad se puedan activar rediseños organizativos, a través de unidades del cambio, laboratorios de innovación, mediante la colaboración interdepartamental en proyectos trasversales. A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de conocer y colaborar activamente con profesionales de la administración local que están liderando iniciativas profundamente transformadoras en clave interna.

Nuestro país tiene una fuerte musculatura municipalista y, a pesar de las dificultades de financiación, las entidades locales están impulsando un cambio profundo. Aún queda mucho por hacer, desde la colaboración interadministrativa, para responder a las variadas realidades organizativas del universo local.

En este tiempo he participado en proyectos como InnovAnda, de la Junta de Andalucía, la mayor comunidad de innovadores públicos de nuestro país, que me ha permitido capacitar a empleados públicos en sistemas, herramientas y metodologías para el fomento de la innovación pública, realizando además labores de asesoramiento para la generación de alianzas con otras entidades y organizaciones que trabajen por la innovación (Novagob, Giggap, Gobiernos regionales y locales... ).

He trabajado con empresarios, funcionarios, profesionales de diversos sectores ... facilitando procesos de innovación y diseño de servicios en talleres de Creatividad para la Innovación (fomentando siempre la INNOVACIÓN CON PROPÓSITO con un enfoque humanista y ecologista) y he entendido muy necesarias las estrategias para “agitar el avispero para repensar las organizadores), que a lo largo de varios años he tenido la oportunidad de implementar en proyectos internacionales de aprendizaje no formal con metodologías innovadoras través del programa Erasmus+ (anteriormente Programa Juventud de la UE). ¿Educación no formal, cómo? Aprendiendo a desaprender y a reconectar con la curiosidad, el descubrimiento, el juego y la experimentación.

El CEMCI cada vez realiza más actividades, a través de su actual sistema de aprendizaje integral, que impulsan y fomentan una Administración Local moderna e innovadora y qué duda cabe que la creación y puesta en funcionamiento de equipos cohesionados y motivados, de alto rendimiento, participa enormemente de estos grandes objetivos. En este sentido, agradeciendo tu participación en las acciones del CEMCI, nos gustaría conocer tu opinión sobre las actividades diversas que realiza este Centro sobre ello, así como su papel en apoyo de las Entidades Locales.

Hace mucho tiempo que sigo con interés la actividad formativa de CEMCI, con una programación diversa y estimulante, especialmente en las áreas críticas de planificación, gestión económico-financiera, RRHH, comunicación, gestión de equipos e innovación.

Para mí es un honor formar parte del claustro docente colaborador de esta prestigiosa institución y poder conocer y colaborar con profesionales de diferentes entidades locales.

En un contexto de permanente cambio y evolución resulta especialmente valiosa la actividad de CEMCI para potenciar el aprendizaje y la mejora continua.